Az ICG több mint 25 vezetőfejlesztési programot dolgozott ki az elmúlt 10 év során mintegy 3000 résztvevő számára. A tanulság: a vezetésfejlesztési programok sikere a felsővezetés elkötelezettségén és a vezetési mód meghatározásán áll vagy bukik.

A vezetőképzés mindenhol hódit. A világ vállalatai évente több mint 50 milliárd dollárt (Deloitte, 2019) költenek vezetőképzési programokra azzal a céllal, hogy nőjön vezetők cselekvőképessége, erősödjön a szervezeti kultúra és végső soron maga az üzlet is fejlődjön. Tanulmányok és elemzések azonban azt is megmutatták, hogy sok vezetőfejlesztési képzés nem hatékony vagy nem fenntartható, és a vezetők hamar visszatérnek a régi, diszfunkcionális megközelítésekhez és rutinokhoz.

Pedig a vezetőképzés soha nem volt még ilyen fontos. A világra a VUCA jellemző, azaz az üzleti környezet egyre változékonyabb (Volatile), bizonytalanabb (Uncertain), összetettebb (Complex) és többértelműbb (Ambiguous).  A világjárvány csak a jéghegy csúcsa. Szinte minden vállalat már régóta úton van a “nagy átalakulás” (Great Transformation): A klasszikus hierarchikus működéstől, a “command & control” megközelítéstől, a mikromenedzsmenttől és a silóban való gondolkodástól eltávolodva, úton van egy olyan vállalati kultúra és szervezeti forma felé, amelyet agilis munkavégzés és a vezetők felelősségvállalása jellemez. A cél olyan biztonságos terek létrehozása, ahol a munkavállalók megvalósíthatják ötleteiket és kibontakoztathatják lehetőségeiket. Ehhez pedig vezetésre van szükség, amit fejleszteni kell.

Üzleti kihívás és erőteljes Change

“Miért vagyok itt?” – teszik fel a kérdést sokan a vezetőfejlesztési programon ülve. A trénerek és coachok ilyenkor el szokták mondani, hogy a program lehetőséget kínál a vezetői eszköztár bővítésére és régi vezetői eszközök finomhangolására, hogy a vezető még hatékonyabbá váljon.
Tapasztalataink alapján ezek az érvek helytállók, de nem elegendők. Ugyanis ahhoz, hogy a vezetők elkötelezettek legyenek a vezetői kérdésekkel és témákkal foglalkozó közös munka mellett, meg kell érteniük az erőfeszítés mögött rejlő értelmet: a vezetőképzés nem más, mint az egyén Change folyamata. Végső soron a vezetés egy bizonyos formájának elengedéséről és egy új, más vezetési forma elsajátításáról van szó. Ennek során klasszikus, változással kapcsolatos kérdések merülnek fel, amelyekre a vezetőknek a vezetésfejlesztő program során választ kell találniuk.
A hatékony vezetőképzést az üzletmenet fejlődése vezérli és a konkrét kihívások egyértelmű azonosításával kezdődik:

  • Hol vannak ma az alaptevékenység fájdalmas és gyenge pontjai (pain points)? Mi fenyegeti az üzleti tevékenységünket a jövőben?
  • Mely témákon kell dolgoznunk a vezetésben ahhoz, hogy a jövőben sikeresek legyünk? Milyen gondolkodásmód/mindset vezérel bennünket, és melyik gondolkodásmódot kell elhagynunk? Hogyan néz ki a jövő vezetési kultúrája?
  • Mi az új vezetői magatartás pozitív jövőképe?

Ezeket a kérdéseket a felsővezetés aktív bevonásával előre tisztázni kell, a válaszokat be kell építeni a vezetőképzésbe. A program résztvevőnek pedig arra van szükségük, hogy meghallgassák őket, odafigyeljenek rájuk, valamint saját tapasztalataikat és nézőpontjaikat is beépíthessék. Így a “Miért vagyok itt?” kérdést maguk megválaszolják azáltal, hogy megfogalmazzák saját hozzájárulásukat a változáshoz.
Az üzleti szükséglet és a megújult vezetői értékek együtt határozzák meg a vezetőképzés keretét, célját és ívét, egyértelműen ezek állnak a vezetők figyelmének középpontjában. Az elmúlt években azt láttuk, hogy a felső vezetés is fordít arra energiát és figyelmet, hogy ennek az üzleti vonzatát is kidolgozza.  Ez a vezetőképzésnek erős kezdő lendületet ad és nagyban növeli a program hatását.

Elkötelezettség a változás és a párbeszéd mellett

A vezetőképzéssel kapcsolatos egyik első úttörő tanulmányban – az Egyesült Államokban készült Ohio State Leadership Studiesban – egy kutatócsoport a következő jelenségről számolt be: a résztvevők valóban megváltoztatták vezetői stílusukat közvetlenül a program után, legtöbbjük azonban egy idő után visszatért régi vezetői magatartásához. Az egyetlen kivételt azok a vezetők jelentették, akiknek a felettesei maguk is gyakorolták azt az új vezetési stílust, amelyet a program közvetített.
Mi is gyakran tapasztaljuk, hogy a vezetői workshopok résztvevői nem érzékelik ugyanolyan mértékben az új viselkedést a “feljebb” lévő vezetői szinteken, mint amilyen mértékben ők maguk megélik azt.
Ilyenkor kételyeik támadnak, hogy a változás “felülről” kívánt és támogatott-e. Ennek eredményeképpen a vezetők gyakran vonakodnak elmélyülni a programban, azaz a vezető fejlesztés behúzott kézifékkel történik.
A vezetőfejlesztési programok hatékonysága azonban a felsővezetés bevonásának minden egyes további lépésével növekszik:
1. Elkötelezettség a vezetés, mint cél iránt: a jövőbeli vezetési módról alkotott közös kép tisztázása és közös elköteleződés e jövőkép mellett. Ez három kérdést foglal magában:
– Mi legyen a vezetés küldetése a jövőben?
– Hogyan fogjuk felismerni a hatékony és a kevésbé hatékony vezetést (a konkrét viselkedést)?
– Milyen vezetői elvárásaink vannak a vezetőinkkel szemben?
2. A felsővezetés kezdi: a felsővezetés minden egyes tagja kidolgozza és tisztázza a saját változtatási igényét: Hogyan tudok haladni és példát mutatni? Hogyan ismerhetik fel a közvetlen beosztottjaim a változást? Ezzel egyidejűleg az ügyvezető csapat tisztázza, hogy csapatként hogyan tud megfelelni a példamutató feladatnak – és ezzel egyidejűleg azonnal hozzálát a megvalósításához.
3. Élenjárva a Leadership-programban: A felső vezetés már a program korai szakaszában belép a programba, teljes mértékben és kompromisszumok nélkül. Ezáltal a felsővezetés az alapcélokon túl a konkrét tartalmakat, az alkalmazott modelleket és eszköztárat is jól ismeri.
4. Hierarchián átívelő vezetői párbeszéd: A program során a felsővezetés olyan tereket biztosít, ahol párbeszédet folytathat a program résztvevőivel a fenti kérdésekről, pl. kandalló beszélgetés (Campfire Sessions), fókuszcsoportok és akvárium-módszer (Fishbowl-Settings).

Érdemes kitartani

A HR-menedzserek és a változásért felelős vezetők, azaz „Change managers” most biztos kételkednek: „Ez valóban csodálatos lenne, de a felsővezetésünk erre nem fog időt szánni.”
Ezt a mondatot jól ismerjük! Ennek ellenére fontos, hogy folytassuk a munkát, és újra és újra hangsúlyozzuk a nem elhanyagolható mértékű befektetés üzletre gyakorolt kedvező hatását. Tapasztalataink a következők:

  • A felsővezetés szinte mindig hajlandó párbeszédet folytatni.
  • Nem könnyű megegyezni a “hatékony vezetés” közös képében az igazgatótanácsi csapatban, az elképzelések gyakran nagyon különbözőek.
  • Egyes programoknak sikerül az egész vezetői teamet bevonni, és így saját maguk is megtapasztalják a program hatását. Ez pedig a vezetőfejlesztés iránt figyelmet és komoly elkötelezettséget eredményez az egész szervezetben.
  • A felsővezetés számára sem olyan könnyű megfogalmazni saját változtatási igényét: a közvetlen beosztottak hogyan ismerik fel az új vezetési módot és azt, hogy ezzel példát mutatnak a vezetők? Tapasztalatunk szerint éppen ez az a tényező: a példa, ami az egyik leghatékonyabb eszköz. Ha a felsővezetés már a kezdetektől fogva példát mutat, a vezetésfejlesztési intézkedések lendületesek lesznek és gyors hatást fejtenek ki.

Mit mond a HR?

Amikor a felsővezetés már a kezdetektől fogva ilyen erősen részt vesz a vezetésben, felmerül a HR szerepe. Ez a kérdés azért is kiemelt, mert minél inkább partnerként kezeli a topmenedzsment a HR-t, annál inkább vállalják a vezetők a fejlődésben betöltött saját, meghatározó szerepüket.

Szerző: Kurt Mayer, tanácsadó, ICG Austria