Négy ember az irodában, három home office-ban, kettő az ügyfélnél: a jövőben is lesz irodai és virtuális munka, sőt hibrid is, azaz mindkettő keveréke. A vezetők számára ez új kihívásokat jelent, de számos lehetőséget is, ha nem elégszünk meg az „úgy mint eddig, csak mégsem” megoldással.

Az elmúlt két évben számos szervezet kipróbálhatta azt, ami korábban egyeseknél elképzelhetetlen volt: az otthoni munkavégzést, a kollégákkal főként virtuális koordinációt. Most számos szervezet keresi a “mobil” munkavégzés folytatásának lehetőségét – hogy rugalmasan tudjon reagálni a külső körülményekre, figyelembe tudja venni alkalmazottai igényeit és lehetővé tudja tenni a korszerű munkavégzést. Ügyfeleink egy része szabályokat állít fel a home office rendszerre, igen széles skálán mozogva. Van, aki csak vezérfonalat ad és teljes szabadságot a munkavégzés módjában, mások maximális jelenléti munkavégzést írnak elő. Bármelyiket preferáljuk, el kell fogadni, hogy vegyes munkavégzés lesz. Hibrid formában fogunk dolgozni: jelenléti és mobil módon, olyan emberekkel, akikkel személyesen találkozunk, míg másokkal digitális kapcsolatban leszünk. Ha megkérdezzük a szakembereket, ők az irodai jelenlét és a mobil munkavégzés kombinációját támogatják. A munkavállalók többsége is azt szeretné, ha az eredményei és nem a ledolgozott munkaórák alapján értékelnék őket. A mottó: Rugalmasság és személyes felelősségvállalás.

Vezetés a távolból távlattal

A vezetők számára is elgondolkodtató a dolog. A fő kérdések a bizalom és az elengedés. Azaz “hogyan tarthatom a kapcsolatot a csapatommal a távolból? Hogyan érzékelem jól és valóban, hogy mi történik éppen és ki hol áll a feladatvégzésben? Mennyire bízhatok abban, hogy a munka el lesz végezve? Mit tegyek, ha az eredmény nem megfelelő? Hogyan pótólhatók az informális beszélgetések, eszmecserék? Hogyan folytassak kényes beszélgetéseket virtuálisan?” A hibrid munkakörülmények terén mindenekelőtt az együttműködés és a koordináció életképes módjaira van szükség. Amíg lehetőségünk van a (hibrid) választásra, ideális esetben sikerül a legjobbat ötvözni mindkét világból. Úgy mint:

  • megfelelő virtuális kommunikációs formák, amelyek támogatják a célzott és strukturált koordinációt és együttműködést. Kulcsszó: “Vannak dolgok, amelyek virtuálisan akár egyszerűbben működnek, világosabbak és mindenképpen rövidebbek, mint amikor összeülünk.”
  • személyes találkozók, amelyek valóban teret adnak a párbeszédnek, az információcserének és a kapcsolatteremtésnek. Erre azért van szükségünk, hogy a többieket “egész emberként” tapasztaljuk meg, hogy “érezzük” és teljes egészként éljük meg a csapatot, illetve, hogy érezzük az összetartozást.

Alakítsa át a megbeszéléseket, azok ne csak pusztán az információ átadásról szóljanak. A dashboard – azaz „műszerfal”: egy képernyő méretű felületen minden kulcs mutatószám vizualizálása – például alkalmas alternatíva arra, hogy mindenki számára bármikor, valós időben elérhető legyen az információ. A megbeszélés értékes idejét használják a pábeszédre és tapasztalatcserére, a közös tanulásra. Mindeközben gondoskodjon egyszerű, de jó struktúrájú virtuális háttérről, amely lehetővé teszi az információk naprakészen tartását és biztosítja a rendszeres kapcsolattartást, a csapat működtetését.

Kössön össze és vezessen

A biztonság, az elismerés és az összetartozás iránti alapvető pszichológiai szükségletek még inkább előtérbe kerülnek a bizonytalanságban. A távoli, virtuális vezetés kulcsa a személyes kapcsolatteremtés. Ez a személyes találkozás hiánya miatt elvész, ezt a “szakadékot” kell áthidalni, mielőtt a tényleges vezetői kommunikáció hatékonyan megvalósulhatna: “először kössön össze, majd vezessen”.

Vezetőként létre tud hozni olyan virtuális környezetet, ahol a kapcsolatteremtés lehetővé válik. Az apró elemek is sokat számítanak:

  • Rövid „bejelentkezési kör” bevezetésként a megbeszélés elején, ami a technikai fókusz mellett a személyes szintet is beemeli a beszélgetésbe és erősíti a kapcsolatot. Ez öt-tíz perces időbefektetés, de megéri.
  • “www – what went well?”, azaz egy rövid „mi volt jó?” – kör a munkaértekezlet végén, amikor mindenki elmondja a véleményét.
  • Egyes vezetők a home office időszakban úgy érzékelték, hogy „virtuális rikkancskapitányként”, maguk végzik az információk aktív terjesztésének feladatát. Ezt a szerepet a team egyik tagja is vállalhatja, például egy-egy témakör felelőseként, vagy virtuális kávézások házigazdájaként.
  • Az informális beszélgetéseket kis rituálékkal lehet életben tartani. A legjobb, ha ezeket a csapat találja ki és közösen dolgozzák ki.

A virtuális távolság gyakran rávilágít a szervezet és a kommunikáció kezeletlen problémáira. A korábban nem kellőképpen tisztázott kérdések és a válaszok hiánya a virtuális együttműködésben sokkal nyilvánvalóbbá válnak, ha nem lehet ezeket folyosói eszmecserével “áthidalni”. Néhány ötlet:

  • Engedjen teret a csoportos és kétoldalú megbeszéléseken arra, hogy a célokról közös kép alakuljon ki és hogy például a szerepeket újra lehessen definiálni.
  • A csapattal közösen dolgozza ki a hibrid együttműködés játékszabályait: milyen interakció legyen mely témában, milyen módon, milyen csatornán keresztül? Hogyan maximalizálhatjuk a találkozóink értékét és hatékonyságát?

Az önszerveződés támogatása

A távoli vezetés lehetőséget nyújt arra is, hogy a saját vezetői módszereinket megvizsgáljuk. Tekintsen úgy a helyzetre, mint a vezetés terepgyakorlatára a nagyobb önszerveződés megteremtése felé vezető úton. Ugyanis bizalmat kell szavazni annak, hogy a munka el lesz végezve. Ez az elengedés próbája is, egyben a felelősség átadásáról szól, valamint a “kényszerűségből” létrejövő transzparencia lényeges tényezővé válik annak érdekében, hogy a csapatban mindenki egyformán részese lehessen a dolgoknak.

Ez lehetőség is egyben, mégpedig arra, hogy a szervezetet és a vezetést oly módon alakítsuk, hogy a csapat felelősséget tudjon vállalni és valódi bevonásra kerüljön sor, ezáltal a döntések ott születhessenek meg, ahol ehhez a szaktudás rendelkezésre áll.

Hol kezdjük?

Mit kell ahhoz tenni, hogy a hibrid munkakörnyezet adta lehetőséget a team felelősségvállalásának erősítésére lehessen használni?

Az egyik lépés lehet bizonyos döntések delegálása a csapat tagjaira. Ezzel akár két dolog is elérhető: a csapat bevonása és a döntések minőségének javítása. Az ún. „delegációs póker” eszköz segítségével konkrét döntési helyzeteket is el lehet próbálni, és a csapattal párbeszédet kezdeni, hogy a felelősség lépésről lépésre való megosztása felé.

A vezetés a távolból teret teremt a vezetői szemlélet formálására.

 

Szerző: Monika Meirer, tanácsadó, ICG Austria