ICG - HU

Bő két éve foglalkoztam a Six Sigma reneszánszával a VUCA világ beköszöntése kapcsán. Az azóta eltelt idő alatt azt tapasztaltam, hogy a döntéshozó felső vezetők már nem „csak” egy problémamegoldó módszert látnak benne statisztikai támogatással, hanem egy vezetési módszert, amit nevezhetünk akár Six Sigma Leadershipnek is.
Amikor rákérdeztem egy első számú vezető ebbéli „megvilágosodására”, némi gondolkodás után Sylvester Stallonét idézte az Oscar című filmből: „Persze, hogy tudtam, csak nem sejtettem!” Kicsit később aztán kifejtette: számára a módszertan megismerése és a projektmunka kapcsán tisztult le, hogy mindennapi vezetői gyakorlatában számos elemét használja a Six Sigmának, csak nem tudatosult benne, hogy eszerint a szisztematikus módszer szerint jár el.

Miről is van itt szó?

Míg korábban a döntéshozók inkább a kvalifikált munkatársaik számára írták elő a módszertan megismerését és használatát, addig ma már találkozunk olyan piaci igényekkel, ahol először a felső vezetői team akar megismerkedni a Six Sigma gondolkodásmóddal, a DMAIC metódussal és a hozzátartozó statisztikával. Esetleg mindezt leannel elegyítve kérik, azaz Lean-Sixsigma-ként (LLS-ként) tárgyalva, és csak utána képeztetik az arra kiszemelt munkatársaikat. A következőkkel érveltek az érintett felsővezetők a Six Sigma módszertannal történő elköteleződésük mellett:

• hát, hogy értsem, miről beszél a kiképzett kollégám…
• hogy partiban legyek a vevőink statisztikusan megfogalmazott követelményeivel, pl. reklamáció esetén…
• hogy tényalapon, világos érvekkel, bizonyító erejű dokumentumokkal tudjak fellépni az anyavállalatom felé…
• hogy egy felmerülő problémára ne kétségekkel telve tekintsek, hanem úgy, mint alapanyagra egy szisztematikus megoldási, javítási vagy fejlesztési lehetőséghez…
• hogy a folyamatos fejlődésünk érdekében ne utána kullogjak az előállt változásoknak, hanem együtt éljek velük, vagy még inkább előre meneküljek…
• hogy a munkatársaimnak értő módon tudjak feladatot meghatározni, segíteni és mentorálni tudjam őket az előrehaladásban.

Dr. Joseph M. Juran a modern minőségmenedzsment atyja szerint a minőségi problémák 95%-a menedzsmentprobléma. Tehát igencsak időszerű volt a fenti vezetők felismerése, hogy a Six Sigma megközelítést menedzsment szintre emeljék végre.
Ha a Six Sigma kapcsolódását csak a klasszikus, fő vezetői tevékenységi területek esetében vizsgáljuk, könnyű belátni, hogy a vezető miközben
– tervez (kinek, mit, mikor, milyen utasítások szerint),
– szervez (emberek és feladatok összekapcsolása a hatékonyság érdekében),
– irányít (eredmények és célok összehasonlítása, korrekciók),
– vezet (tervek végrehajtása, támogatás)
a módszertan egyes elemeit ma is használja, csak nem áll össze egységes egésszé („tudni tudja, csak nem sejti…”).
Ha hozzávesszük, hogy a vezető mindeközben befolyásol is, mert célokat tűz ki és KPI-okat rendel hozzá, folyamatokban dolgozik, azokat összekapcsolja, embereket hatalmaz fel, motivál, delegál, megnyer, hatékonyságot növel, veszteségeket csökkent, minőséget fejleszt – mert a beépített minőség elkötelezett híve –, és folyamatos tökéletesítésre törekszik, akkor a fentiek hatásos működtetéséhez jelen kell lennie egy szisztematikus, strukturált, adatalapú vezetői működésnek. Ami nem más, mint a Six Sigma.

Milyen vezetői stílussal passzol össze a Six Sigma, mint leadership?

Elsősorban az emberközpontúakkal (persze működhet feladatközpontúakkal is, de könnyebb ott átkelni a folyón, ahol gázló van…).
Daniel Goleman amerikai pszichológus – az érzelmi és társas intelligencia kutatója – szerint mindegyik vezetői stílus különböző módon befolyásolja a szervezet kultúráját. Ebből adódóan kézenfekvő, hogy a Six Sigma befogadását is. Mivel a vezetői stílus nem csupán személyiség vagy preferencia függvénye, hanem stratégiai választás a helyzet szükségleteitől függően, gyakorlattal tanulható és fejleszthető, így minél több stílust tud használni egy vezető, annál jobb.

Álláspontom szerint a sok közül az alábbi négy stílus működik leginkább jól a Six Sigma leadership megteremtése érdekében:

1) A mozgósító (irányadó) stílusú vezető esetében, akinek jelszava a „gyere velem”! Mivel nála magas a szabadság az innovációra, kísérletezésre, tanulásra, így a Six Sigma projektekben dolgozók valóban szárnyalhatnak.

2) A konszenzusos (demokratikus, részvételen alapuló) vezetőnél, aki gyakran teszi fel azt a kérdést, hogy „mit gondolsz”? Az ő számára fontos az egyenlő szemmagasság és partnerség, így a Six Sigma adatok és tények végre magukért beszélhetnek (elkerülve, hogy a vezetőnek jobban igaza legyen, vagy olyat is belelássunk, ami nincs ott).

3) Az affiliatív (harmóniát teremtő és érzelmi kötelékeket építő) vezetőnél, akinél „az emberek az elsők”. Mert ő jó a Six Sigma csapatelakadások orvoslásában, és kiváló motivátorként új megoldások felé inspirál, a megtört bizalom helyreállítására pedig alternatív lehetőségeket ajánl.

4) A coach típusú (az embereket fejlesztő) vezetőnél, aki a “próbáld ki ezt” mentén halad. Hát mi is állhatna közelebb egy Six Sigma szervezethez vagy csapathoz, minthogy a vezető segíti az alkalmazottakat teljesítményük javításában, új tanulásra buzdít, új tapasztalati tanulást tesz lehetővé, mindezt új kihívásokkal?!

Ha engem kérdeznek, a coaching és Six Sigma kéz a kézben járnak, így talán nem meglepő, hogy ez a kombó a személyes kedvencem.