ICG - HU

Bár rengeteg időt és energiát öltünk a csapat dinamikájába, az információáramlásba és különböző módszertani fejlesztésekbe, mintha mégsem kerültek volna helyére a dolgok.
Még mindig az állandó kapkodás, rohanás, a folyamatos válságmenedzsment, illetve a vissza-visszatérő problémák jellemzik mindennapjainkat.  Sőt, úgy éljük ezt meg, mintha ez lenne a normális működésmód, és máshogy nem is lehetne.

Konkrét példák garmadája mutatja ezt:

• A munkahelyre érkezve megrohannak problémáikkal a kollégáim, sokszor az esetek súlyosságát nem is mérlegelve.
• A probléma-cunami végighallgatása folyamatos déjà vu érzéssel jár, mintha ezeket már hallottam volna. Tegnap, a múlt héten, vagy egy éve?
• A következő kifejezések áradata: megint, soha, nem, probléma, nem működik, nem megy, újra, itt marad, nem tudom megoldani, mit csináljak, de nem így szoktuk…
• A munkanap azzal telik, hogy a kollégáimnak/beosztottjaimnak segítek, helyettük oldok meg problémákat, végzek el feladatokat, miközben a csapatmunka érzése ugyan megvan, de mélyen magamba nézve be kell látnom, hogy ezt önállóan is meg tudták volna tenni.
• Olyan esetekben is én döntök, amelyekben nem érzem feltétlenül a szerepem, sőt, azzal, hogy rám vár a döntés, az idő csak telik.
• Napról napra mélyebben részt veszek a napi operációban.
• Nem haladnak a projektek: kifogás kifogás hátán.
• Nem haladnak a projektjeim, de mindent tudok a beosztottjaim projektjeiről.
• Nincs időm a feladataimra, s arra, amit a szervezet és a tulajdonos elvár tőlem, azaz a stratégia kidolgozására.

Hogy mi vezet idáig? Érdemes mérlegelni a következő kérdéseket:

• Vezetőként mindig és mindenről tudni akarok.
• Nem tudom megállni, hogy ha már tudok róla, ne kommentáljam, ne adjak „tanácsot”.
• Kollégáim ezeket a „tanácsokat” kötelezően követendőnek tartják.
• Hamar jön a felismerés a csapatban, hogy könnyebb és biztonságosabb ezeket a „tanácsokat” kikényszeríteni a vezetőből, mint kockáztatni a saját gondolatokkal, ötletekkel.
• Elveszik a kreativitás, eltűnőben az innováció, és ez zavaró.
• A vezetőként jólesik a hiúságomnak, hogy ilyen „hasznos” vezetője tudok lenni a csapatnak, de ugyanakkor zavar az önállótlanság.
• A felelősségvállalás sajnos nincs meggyőzően jelen, sőt már-már a felelősség elhárítása jelenik meg a beosztottakban.

Kitörhetünk a börtönből, amibe saját magunkat zártuk, ahol a csapatunk a börtönőrünk. Ha be merjük vallani, hogy a saját vezetési stílusunk a változás kulcsa és ezt nem félünk használni.
Nem szabad elfelejteni azonban, hogy a szervezet munkamódszereihez, azaz életviteléhez hozzányúlni és változtatni akkor, amikor már régóta fennáll egy működésmód, veszélyes, mert a szervezet megroppanhat. Bármennyire is szükségszerű, nagyon tudatosan felépített munkára van szükség, melyben a legfontosabb a kiváló változáskezelés.

Mi jellemzi a pozitív változást?

Ha a csapat önállóan – a megfelelő szinten tartva a munkavégzést, a döntéseket és a problémamegoldást – a kellő felhatalmazással ellátja az operatív működés irányítását. Sőt, a keresztfunkcionális együttműködés, ami a mindennapi operatív irányítást jellemzi, kiváló hatással van a projektekre, a határidő betartása a helyére kerül. A vezető pedig, kivonulva az operatív irányításból, a stratégia és jövőkép építőjévé válik.

Amennyiben a fenti leírásban magára, vagy a szervezetére ismert, és elfogadja a segítségünket a pozitív változás érdekében, keressen minket bizalommal!