Sikertelenség esetén nem magával az OKR-rel van probléma, hanem azzal, hogy hiányzik az a vezetési kultúra és szervezeti közeg, amely ténylegesen lehetővé teszi a keretrendszer sikeres beépítését. Ha ezek az alapvető vezetői működési minták nincsenek jelen, az OKR csupán egy újabb adminisztratív rendszer lesz, amely nem képes kifejteni a hatását. Az OKR bevezetése egy folyamat, nem pedig egy egyszeri beavatkozás. A vezetőknek érdemes folyamatosan figyelemmel kísérniük, hogy az OKR hogyan illeszkedik a szervezeti kultúrába, és milyen tényezők akadályozhatják hatékonyságát. John Doerr, a “Mérd, ami számít” című könyv szerzője is kiemeli, hogy az OKR és a CFR (Conversation, Recognition, Feedback) – vagyis az OKR-t támogató vezetői viselkedések és kultúra – kéz a kézben járnak, és a nem megfelelő kultúra visszafogja az OKR sikerességét.

A továbbiakban sorravesszük a kulcsfontosságú vezetői magatartásmintákat. A 3 részes cikksorozatban megvizsgáljuk, hogyan támogatják az OKR eredményességét:

A négy alappillér

– Bizalom
– Pszichológiai biztonság
– Transzparencia
– Felelősségvállalás (ideértve: teljesítmény- és eredményfelelősség is)

Az OKR valódi hatása (hamarosan)

– Párbeszéd kultúrája
– Nyílt és direkt visszajelzés
– Felhatalmazás

A fenntartható OKR (hamarosan)

– Szervezeti tanulás és reflexió
– Hálózatos működés (kereszt-funkcionális és hierarchia szinteken átívelő együttműködés)
– Coaching szemléletű vezetés