2019-ben az Egészségügyi Világszervezet (WHO) az egészséget befolyásoló tényezőként írja kiégést. Meghatározásuk szerint a kiégés olyan állapot, amely a nem megfelelően kezelt krónikus munkahelyi stressz következménye.
Három jellemző tünete:
(1) a kimerültség érzése,
(2) a fokozott mentális távolságtartás a munkától, illetve a munkával kapcsolatos negatív érzések vagy cinizmus,
(3) csökkent szakmai hatékonyság.
A WHO egyértelművé teszi, hogy a kiégés egy munkahelyen létrejött állapot (és olyan mértékben elterjedt, hogy a közeljövő egyik legnagyobb társadalmi veszélyének tekinti), melynek kezelésére, illetve megelőzésére szervezeti változásokat is javasol.

Miért kell foglalkoznunk a kiégéssel?

A kiégés épp a legjobb munkatársakat érintheti és ráadásul „fertőző”. Akkor jön létre burnout, ha előtte volt burning: vagyis szenvedélyes, lelkes munkavégzés, vízió, és hajtás ennek eléréséért. Aki elindult a kiégés felé vezető úton, fokozottan és folyamatosan hajt. (Ráadásul idővel csökken a teljesítőképessége, ezért még jobban hajt – amitől még kimerültebb lesz, még jobban csökken a teljesítőképessége… ördögi kör.) A kiégésben érintett az, aki például nem ér rá részt venni a cég által szervezett közösségi és sportprogramokon, wellbeing tréningeken – gyakran még kávézni se ér rá: hiszen dolgoznia kell. És dolgozik is – amíg össze nem esik. És az a vezető, aki mindig dolgozik, pihenni is csak „kötelességből” pihen, ezt a példát mutatja a beosztottjainak is, ez lesz a kimondott vagy csak éreztetett elvárás. A munkatársak pedig vagy beállnak a sorba és idővel őket is eléri a burnout, vagy kilépnek ebből, és más munkahelyet keresnek. Mindkét esetben elég nagy problémát és költséget okozva a cégnek.

A kiégés korábban a 40+ korosztály betegsége volt, ma már a harmincasokat, sőt, a huszonéveseket is érinti. Nem csak a versenyszférában van jelen, a köz- és civil szféra munkavállalóit is érinti, a szervezeti struktúra minden szintjén (vagyis egyáltalán nem „menedzserbetegség”), minden szakterületen. Még a tanácsadók, trénerek sem kivételek. A kiégést megelőző állapotra a környezet sem feltétlenül figyel fel, mert a jó munkavállaló tudja, hogyan kell viselkednie a sikerhez, és ennek megfelelően tesz. A tréner például lelkesedik, hiszen egy jó tréner mindig lelkes. És ez nem mond ellent a kiégés tünetei között említett cinizmusnak, apátiának, mert az belül van, ez meg kívül.

Nagyon nagy szükség van tehát az egyéni megelőzésre, illetve segítésre fordított programokra. De ez önmagában nem elég, mert a burnout nem egyéni probléma, hanem egy munkahelyen létrejött állapot. A munkavállalói elköteleződés, motiváltság, teljesítményfókusz mellett mindezek fenntarthatóságára is törekedni kell, különben – hiába az egyéni támogatás – a kiégések folyamatosan újratermelődnek.

Amit tehetünk

Első lépésként érdemes felmérni, mennyire lehet érintett a cég a kiégésben, számba venni mi az, amit már most teszünk a megelőzésért és azok hogyan működnek, hogy érzik magukat a kollégák. Izgalmas új lehetőséget rejtenek az okos eszközök adatai, de a menedzserszűrések kumulált anonim adatai is sokatmondóak lehetnek. A mérés a jövőbeni változások nyomon követéséhez is jó alapot nyújt.

Az egyének számára nyújtott támogatást érdemes a kiégésre fókuszáltan bővíteni: fontos, hogy a munkatársak felismerjék önmagukon és társaikon a kiégéshez vezető állapot jeleit, és közös megegyezés legyen arról, kinek milyen szerepe, feladata, lehetősége van arra, hogy támogatást nyújtson.
A fenntarthatóan magas teljesítmény iránt elkötelezett vállalat vezetőinek ma már tudatosan kell elkerülnie a kiégést generáló működési mechanizmusokat.

 

* Eurofound (2018), Burnout in the workplace: A review of data and policy responses in the EU, Publications Office of the European Union, Luxembourg.